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Ferran Pi Roca
08/08/2019
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Un trabajo de Calidad

 

Calidad recíproca

Unas declaraciones de la chef y ganadora de cuatro estrellas Michelin, Carmen Ruscalleda, nos llamaron la atención y nos estimularon en el equipo para tener una conversación más sobre el tema de la calidad que nos apasiona. 

Carmen dijo: “Tienes que ofrecer calidad de vida si quieres exigir un trabajo de calidad”.

 

¿A qué podría referirse cualquier organización cuando habla de ofrecer calidad de vida?

Obviamente las condiciones de calidad de vida en el trabajo han mejorado con el paso de los siglos. En 1832, Elizabeth Bentley, que por entonces tenía 23 años, testificó sobre su infancia en una fábrica textil. Empezó a trabajar a la edad de 6 años desde las seis de la mañana a las siete de la tarde cuando la temporada era baja y de cinco de la madrugada a las nueve de la noche durante la temporada alta de seis meses. Su único descanso en toda la jornada era de cuarenta minutos. Si se retrasaba en su trabajo la golpeaban con una correa. Se le descoyuntaron los huesos por su trabajo quedándose considerablemente deformada a raíz de ello. Lo relatado por la señora Bentley era lo común.

 

¿Se ha conseguido mucho bienestar desde entonces?

Sin duda hoy trabajamos en ambientes más agradecidos que en las primeras fábricas de lino. No obstante persisten en algunas compañías condiciones mejorables como mantener plantillas de trabajadores soportando altas temperaturas, entre otras muchas más que se podrían enumerar. España está entre los tres países del mundo con los trabajadores más desmotivados. Aunque Ogden Nash dijo con ironía que a la gente que trabaja sentada le pagan más que a la que trabaja de pie, nos tememos que esa no sea la causa de la desgana y que ésta ocurre incluso en ambientes de trabajo de compañías bien climatizadas, con buen mobiliario y con una supuesta justa remuneración para sus trabajadores.

 

Photo by Raphael Roth on Unsplash

 

 

¿Vale la pena ocuparnos de este tema?

Porque tenemos experiencia sabemos que las cosas van a ir mal en algún momento. A veces salen mal siempre. Hay problemas de diferente naturaleza que permanecen sin resolverse un largo período de tiempo. Sabemos que en la medida que las personas que trabajen internamente o externamente para la empresa perciban que su trabajo de calidad es valorado van a comprometerse más con el proyecto de la empresa y en el aporte de soluciones.

Puede que la empresa vaya tan bien y tenga tantos beneficios y crecimiento que creamos que no valga la pena invertir en las personas para ser una buena compañía. Pero normalmente llega un momento en que lo que iba bien ya no va bien y es ahí donde se nota la diferencia de la calidad de las decisiones tomadas con anterioridad para crear valor a través de las personas. 

 

¿Cómo creemos que podemos invertir en las personas?

Si empezamos por el principio tendríamos que considerar el proceso de selección de las personas. ¿No tendríamos que tener muy claro qué habilidades y talento necesitamos para cada puesto, sea interno o sea un puesto de trabajo alternativo como un consultor freelance cualificado? ¿No sería lógico que después tendríamos que asegurarnos que las personas entienden las expectativas de su puesto de trabajo, su remuneración y cuál va a ser la base de gestión de su rendimiento?. Especialmente para el personal interno ¿no debería ser obligatorio establecer un programa de formación desde el primer día y gran parte de esta formación debiera ser dada por el gerente o responsable de la persona contratada? Nosotros pensamos que sí porque creemos que implementar un programa de formación propio mejorará la productividad, la calidad de la producción y la permanencia de los buenos profesionales en la compañía.

 

No queremos que la formación sea la gran olvidada

¿Cuántas veces las personas reciben capacitación permanente y de calidad de sus empleadores?

¿Cuántas veces esa capacitación es proporcionada por tu responsable directo?

¿Cuál es el presupuesto o porcentaje de los ingresos que destinamos a formación? 

Es cierta la afirmación que asegura que la gente se marcha de las compañías por tener un mal jefe. Podemos añadir que se marcha porque la empresa no invierte en ella para que adquiera nuevas habilidades y por carecer de una orientación y desarrollo de carrera adecuados. 

Pero estamos convencidos en el gran aporte que como jefes o responsables directos de una persona seamos quienes entreguemos la primera formación y la mantengamos en el tiempo pudiendo complementar con la impartida por otros jefes o compañeros especialistas de la compañía. Ello independientemente se puedan contratar empresas especialistas para la formación en varios temas adicionales y sin que esta formación sustituya en la parte que le corresponde a la que tenemos que impartir los gerentes a los equipos.

 

OKR (Objectives Key Results) para crear una cultura motivadora y calidad de vida

En 8TEAL estamos implementando la metodología de “Objectives, Key and Results” (OKR), que empezó a implementarse en empresas como INTEL y posteriormente en Google a través de John Doerr. Creemos que es una metodología que por haber sido ya experimentada no sólo por grandes sino también por pequeñas empresas en industrias diferentes, permite crear una cultura de trabajo motivadora que permite la productividad personal y la excelencia empresarial a través de la medición del rendimiento de todas las personas y equipos.  Los elementos más esenciales de OKR son:

 

  • El por qué. Tener un propósito claro como empresa. Cómo nuestro trabajo ayuda a otros.
  • El qué. Establecer unos objetivos significativos, inspiradores, concretos e inspirados en la acción. Todo el mundo tiene objetivos. Una parte de los objetivos son asignados y otros son aspiracionales autoimpuestos por los propios equipos y personas. Los objetivos son de carácter anual y trimestral. 
  • El cómo. Resultados Clave. Son metas o resultados cuyo cumplimiento permiten alcanzar los Objetivos. Son Resultados Clave específicos, agresivos, realistas, verificables y medibles con números. Son trimestrales y con un máximo de cinco Resultados Clave por Objetivo. De ellos emanan planes concretos de acción.
  • Tres Superpoderes: la Concentración (Foco y compromiso con los resultados); la Coordinación (OKR coordinados en todas direcciones para trabajar en equipo); el Seguimiento de las Responsabilidades y la Exigencia (autoexigirse lo imposible para alcanzar la excelencia).
  • Los OKR tienen transparencia: son públicos y generan meritocracia.
  • Los OKR no están vinculados con los incentivos económicos.
  • Los OKR necesitan una cultura de empresa fuerte y un liderazgo comprometido.

 

Photo by Batel Studio on Unsplash

 

 

La energía que permite vitalizar los OKR son los CFR (Continuous Performance Management) y que permiten la motivación. Se trata de hacer una gestión continuada del rendimiento a través de las conversaciones, el feedback y el reconocimiento.

Aunque exista una buena contratación al principio y una formación el primer día, perderá todo ello su eficacia si no existe la gestión continuada del rendimiento que ofrece los CFR. La formación a que hacíamos referencia nos permite a su vez crear la base para la gestión del rendimiento.

Si bien es una metodología de apariencia sencilla su implantación exige paciencia para conseguir los resultados esperados. John Doerr en su libro “Measure What Matter” nos cuenta su implantación en Google y en otras pequeñas y grandes empresas.

 

Trabajo duro pero que se puede resolver

El cómico, actor, escritor y productor de cine Steven Wright ironizaba diciendo que el trabajo duro compensa a la larga, la holgazanería compensa de inmediato.

Pero sabemos de la importancia de autoexigirse objetivos ambiciosos por encima del promedio con el que se manejan otras empresas o equipos. ¿No es cierto que si los objetivos son difíciles siempre el resultado final será mejor que si son fáciles de lograr?

En general cuando el nivel de exigencia es demasiado bajo, la gente no es feliz. No creemos que sea cierto que la gente profesional guste holgazanear. Puede en apariencia parecerlo, pero en el fondo no es así especialmente si el nivel es profesional. Otra cosa son aquellos sinverguenzas que prefieren trabajar poco o nada pero saben pedir mucho. De estos últimos haberlos los hay muchos y hay que estar preparados y sacarlos del camino y porque el nivel de desparpajo con el que se venden causa verguenza ajena. 

Los buenos profesionales especialistas y de sana ambición, sean que pertenezcan a la plantilla interna o trabajen externamente por proyectos, quieren dar lo mejor de sí mismos y necesitan de la confianza y autonomía para hacer su trabajo. Necesitan contribuir y rendir de acuerdo con su capacidad. ¿Por qué no exigir a las personas que den un poco más dándoles un trabajo que les exija lo mejor de sí mismas y les permita aprender y avanzar hacia terrenos desconocidos?

Los buenos profesionales se sienten felices cuando tienen un problema difícil de resolver pero que crean que puedan resolver.  

 

Libertad y calidad de vida laboral

¿Es difícil trabajar cuando uno se siente a gusto? ¿Qué es lo que hace que estemos a gusto? Pueden ser varias cosas: saber en qué trabajamos y por qué; saber qué ocurre con el proyecto en el que trabajamos; que no nos traten como a una máquina o como un número; sentimos que hay confianza; sentimos que se dice la verdad; se vive de acuerdo a un propósito y a unos valores; cuando nos manejamos como si fuera nuestra propia empresa y somos responsables de la calidad, el cumplimiento y los clientes; cuando decidimos porque tenemos autonomía para ello…

Nos gusta mucho la metodología de tener conversaciones frecuentes con las personas. Poder conversar no sólo de los objetivos sino también de las aspiraciones de la gente, de sus impresiones y sus ideas. Es agradable conseguir que las personas no tengan que ponerse una máscara para ir a trabajar porque las conversaciones frecuentes generan confianza.

Reconocimiento por los logros que se obtengan y por el progreso, no solamente por el resultado. Es cómo en el fútbol cuando los seguidores desde las gradas gritan y animan a su equipo mientras se pasan la pelota. No esperan mudos a que hagan un gol para animar. 

Por otro lado el feedback también nos gusta que sea frecuente y bidireccional. ¿Por qué no aprender de todos y trabajamos más el liderazgo que supone saber escuchar y empatizar con la postura de la otra persona aunque sea tu subordinado?

También la calidad de vida laboral depende de factores como la conciliación, la facilitación de trabajo flexible como el teletrabajo y los cambios en los modelos de liderazgo. Hemos abordado algunos de ellos. 

Alguien con ironía decía: “Dile a tu jefe lo que realmente piensas de él, y la verdad te hará libre…”  Nosotros pensamos que la libertad y la calidad de vida laboral se sienten cuando pensamos no que hay que ir a trabajar sino que tenemos la oportunidad de trabajar para ser y dar lo mejor de nosotros mismos. Elizabeth Bentley no tuvo esta oportunidad. Trabajemos hoy para tenerla en nuestras organizaciones.

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