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Carolina Sparza
10/01/2020
CASOS PRÁCTICOS No hay comentarios

Planificar la Fuerza Laboral

Contexto del Proyecto:

Nuestro Cliente, el Gerente General de una pyme, quería avanzar con un proceso de transformación, contando con el respaldo de su equipo.

Había dedicado esfuerzo en dos puntos:

  • Definir una estrategia de empresa y comercial para el crecimiento. Para ello habían trabajado en entender bien lo que querían los clientes, las tendencias de su sector y la competencia y cómo combinar lo mejor del offline con lo mejor del online, para convertirse en una empresa digitalizada y transformada en su diseño organizacional.
  • Construir un equipo gerencial lo suficientemente cohesionado, creíble, coherente y capaz que pudiera acompañar y facilitar la gestión del cambio que quieren llevar a cabo, que asegure los medios necesarios, que disipe las dudas de la organización y que asegure en definitiva el Plan de Cambio que vaya a diseñarse, alineado con la visión estratégica en la que ya han trabajado.

 

Sobre el Equipo Gerencial:

Si bien se consiguió reunir un equipo como el indicado anteriormente, el Gerente General era consciente que habría que continuar trabajando en coordinar eficientemente el trabajo del mismo, pactar por escrito los compromisos, objetivos y reglas de funcionamiento, desarrollar competencias de liderazgo acorde a lo que el cambio organizacional requiera, construir la necesaria confianza y aprender, en definitiva, a jugar como un equipo de alto desempeño. El equipo gerencial debe ser referente y motor del cambio.

Ayuda externa:

Sabían que necesitarán de ayuda externa. De consultores cualificados para implementar los cambios y cumplir con los objetivos de la empresa. Esta ayuda externa la incorporarán al equipo del cambio.

Punto de partida:

Parten que el punto de partida debe estar en la clarificación de las capacidades organizacionales que van a ser cruciales para los objetivos estratégicos de la organización.

La capacidad organizacional se describe como las habilidades críticas estratégicas y operativas que la empresa requiere para lograr sus objetivos. El factor humano es esencial para ello.

Hasta aquí hacemos un resumen de lo que se había trabajado y se pretendía llevar a cabo:

  • Se disponía de una Estrategia corporativa y comercial.
  • Se había constituído un Equipo para el Cambio (al que se incorporarían consultores externos).
  • El siguiente proyecto era la Planificación de las necesidades laborales (incluye auditoría de las capacidades organizacionales actuales, la brecha con las que se necesitan y un enfoque en la fuerza laboral necesaria con todas sus características). Se llevaría a cabo con la ayuda de un consultor externo (Interim Manager que puede estar asistido por un equipo de apoyo).
  • Plan del Cambio: en base los resultados del Plan de las necesidades laborales, se diseñará un plan del Cambio con las intervenciones a llevar a cabo en todos los ámbitos para la transformación necesaria. Este plan requerirá de los expertos necesarios que ayuden al equipo gerencial en el diseño e implementación en el tiempo de las distintas intervenciones.

 

El nuevo reto del Departamento de “RRHH”:

El Departamento de “RRHH” está dirigido por un Responsable de Recursos humanos y por Carla, psicóloga centrada en el reclutamiento de personas.

Federico era el Responsable de Recursos Humanos, formaba parte del equipo gerencial y era muy consciente de las necesidades de transformación que necesitaba la empresa y que pasaban también por dotar de carácter estratégico a su área de “RRHH”.

Había tenido muchas conversaciones con el Gerente General y el resto del equipo y también con Carla. De hecho Federico había convencido al Gerente General de la importancia de planificar a conciencia el futuro laboral de la empresa y no adoptar una actitud reactiva como lo había estado haciendo.

Hasta ese momento “RRHH” era un departamento enfocado exclusivamente en tareas administrativas y de reclutamiento y selección.

En administración: crear y hacer seguimiento de los contratos de trabajo, confeccionar y pagar las nóminas y obligaciones sociales, cálculos de finiquitos, vacaciones pendientes, solicitud de presupuestos para eventos especiales, reservas, etc.  Se apoyaba en planillas excel y en un sencillo programa de confección de nóminas que obligaba de todas maneras a un control manual.

En selección de personas: recopilar curriculums a requerimiento de las áreas de la empresa. Existían unos perfiles definidos según los puestos de trabajo. Se confeccionaban los avisos y aunque utilizaban en alguna ocasión alguna consultora especializada, se servían de varias plataformas digitales para la obtención de candidatos. Hacían una primera criba, verificaban referencias laborales, les hacían una prueba psicológica y las primeras entrevistas. Los candidatos finalistas eran entrevistados y seleccionados por los gerentes de unidad respectivos.

 

Asegurarse la Fuerza Laboral:

La ambiciosa estrategia empresarial y comercial que se había definido obligaba entonces a potenciar el área de “RRHH” y transformarla en un área estratégica.

El gerente general sabía lo que se tenía que hacer. Así estaba reflejado en la estrategia. Y lo que necesitaba era llevarlo a la realidad. Contar con las capacidades era crítico, y como afirmaba Federico era necesario prever cuáles tendrían que ser los pasos a seguir para asegurarse la fuerza laboral adecuada a sus necesidades. Sólo con el talento adecuado la estrategia tendría éxito.

 

Contratar un Consultor externo cualificado: Planificación laboral operativa y estratrégica:

Para el reforzamiento del equipo de “RRHH” se optaba en primera instancia por la contratación de un consultor cualificado externo, por el tiempo necesario, que ayudara en la definición de la realidad actual y en la planificación de las necesidades laborales de la empresa: se trataba de implementar una planificación de la fuerza laboral no solamente a corto plazo u operativa, que cubriera los próximos 12 meses y se alineara con el ciclo anual de planificación empresarial, sino también una planificación a más largo plazo y estratégica, que abarcara un período de previsión de 18 meses a tres años y más allá, y examinara las implicaciones futuras de la fuerza laboral asociadas a los resultados empresariales.

El consultor externo trabajaría con Federico de “RRHH”, con el Gerente General y el resto del equipo gerencial.

Se habían convencido trabajar en ello y sentar unas bases sólidas para asegurarse el talento necesario a su estrategia.

Cuanto más estratégicamente enfocados estaban como organización, más la planificación de la fuerza laboral podía aportar valor al negocio.

Planificar la fuerza laboral se entendía como un proceso basado en datos que permitiera identificar lo que la organización va a necesitar en términos del tamaño, tipo, experiencia, conocimiento y habilidades de su fuerza laboral para lograr sus objetivos de negocio.

En resumen se trata obtener el número correcto de personas con las habilidades correctas, en el lugar correcto, en el momento adecuado, al costo correcto y a través de las modalidades de contratación que ofrezca el mercado laboral.

El gerente general y el Responsable de “RRHH” veían la necesidad de que un profesional con la adecuada especialización, pudiera trabajar en este proyecto independiente si manejase alguna herramienta o software que le ayudara en la labor. Era un proyecto en el que además de “RRHH” se involucraría la totalidad del equipo gerencial.

 

Definición del Proyecto:

Objetivo principal: Planificar la fuerza laboral para mejorar la Capacidad de Organización Estratégica.

El Cliente era consciente que el punto de partida para definir los beneficios y las limitaciones de la empresa era su capacidad de organización estratégica.

La capacidad describiría las habilidades críticas estratégicas y operativas que la empresa requiere para lograr sus objetivos. El factor humano es esencial para ello.

La capacidad incorpora competencias individuales de las personas y equipos, pero la esencia de la capacidad es qué tan bien está configurada, con recursos y dirigida para crear un desempeño poderoso.

Las capacidad estratégica debiera unir la eficacia individual y organizacional.

En resumen, nuestro Cliente quiere crear capacidad de organización a través de la integración de la competencia técnica e interpersonal con los sistemas, la estructura y las formas de trabajo de la empresa.

El resultado que se espera es el de una organización efectiva y enfocada donde las capacidades están alineadas con la estrategia.

La capacidad organizacional requiere un sistema bien definido y bien implementado de organización, toma de decisiones, operaciones, recompensas relevantes y liderazgo ejecutivo continuo y refuerzo del comportamiento.

Este primer proyecto de planificación de las necesidades laborales deberá sentar bases importantes para este camino y continuar trabajando en el posterior Plan del Cambio:

  • Situación actual: ¿Dónde estamos?, ¿Qué tenemos?
  • Situación deseada: ¿Dónde queremos estar?, ¿Qué tenemos que tener?
  • ¿Dónde y cómo tenemos que intervenir para adquirir el talento y las capacidades que queremos?

Las características y objetivos que se establecieron para el Proyecto fueron:

Evaluación del estado actual. Auditoría:

  • Fuerza laboral interna y externa
    • ¿Qué personas tenemos hoy trabajando?
    • ¿Cuáles son los roles críticos?
    • ¿Cuáles son las habilidades críticas?
    • ¿Dónde están? ¿Quién las tiene?
    • ¿De dónde vienen?
    • ¿Cuáles son las intenciones de las personas a futuro?

 

Visión del estado futuro (corto y medio plazo):

  • Identificar las capacidades (habilidades técnicas y funcionales clave), requeridas para tener éxito ahora y en el futuro (ajustadas a la estrategia corporativa y comercial).
  • Identificación del conjunto de capacidades organizacionales (valores compartidos, liderazgo, cultura, gestión del rendimiento, comunicación e información, organización y sistemas de trabajo, formación, nivel de digitalización, intraemprendimiento, relaciones con los clientes, responsabilidad, autonomía, activos físicos…).
  • Previsión del plan de recursos de capacidades que incluye la evaluación de la capacidad actual y las necesidades de mejora.
  • Definición de los distintos escenarios.
  • Demanda de talento: ¿A quién necesitaremos? ¿Dónde está?
  • Previsión de necesidades de personas internas.
  • Previsión de necesidades de personas externas. Aclarar las áreas de oportunidad atractivas donde los recursos externos ofrecen una ventaja de tiempo, costo o conocimiento.
  • Identificación proactiva de las compensaciones, los riesgos y otros problemas potenciales para tomar las necesidades necesarias.

 

Formular estrategia:

  • Brecha de capacidades entre la realidad actual y las necesidades.
    • Estrategia de desarrollo del talento y mobilidad internos.
    • Estrategia de reclutamiento talento interno y externo.
    • Partners externos de apoyo.
    • Diseño organizacional (aproximación).

Tres preguntas que se debían resolver:

  1. ¿La organización tiene una buana capacidad donde más lo necesita, proporcionando músculo necesario para que la organización cumpla con sus objetivos estratégicos?
  2. ¿Se puede acordar un plan de recursos de capacidades que describa las competencias técnicas y funcionales necesarias para cerrar la brecha de capacidad organizacional?
  3. Dentro del plan de recursos de capacidades, ¿en qué áreas específicas pueden y deben ser ágiles (externos y cualificados), para que el talento desempeñe un papel clave en la satisfacción de las necesidades de experiencia técnica y funcional?

SIGUIENTE PASO (futuro proyecto): PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO:

Los resultados del proyecto de Planificación de la fuerza laboral, servirían de base para trabajar posteriormente en el diseño de un Plan del Cambio, donde se implementarían las acciones e intervenciones necesarias, para llegar a un modelo y estructura organizacional acorde con las necesidades.

Este Plan de Transformación o cambio debería contener las intervenciones necesarias en relación al desarrollo y acceso del talento necesario y todas aquellas necesarias para adquirir las capacidades organizacionales necesarias para evitar estar desalineados con la visión y estarategia de la empresa.

 

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