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Ferran Pi Roca
16/05/2020
Profesionales especialistas No hay comentarios

Los 10 Ratios Magníficos

 

10 Ratios para la Excelencia

Muchos son los ratios de medición de una organización, dependiendo de múltiples factores y objetivos. 

Varias pymes nos han planteado la necesidad de unos indicadores en el ámbito de la gestión de su empresa que, de forma transversal, permitan evaluar su estado.

 

Veamos 10 de estos indicadores considerando dos puntos:

 

El primero es la necesidad de contar con una cuenta de resultados mensual que deberemos saber analizar, un balance de situación y un presupuesto anual.

El segundo requisito es que el seguimiento mensual de los indicadores, permitiendo así identificar desviaciones y oportunidades y aplicar planes de acción que nos permitan reaccionar a tiempo.

 

Primer ratio: Facturación y Margen bruto

Análisis de la facturación de nuestro negocio en relación al presupuesto previsto para el período mensual y en relación a los meses precedentes

Según sea la organización, analizaremos los clientes: averiguar cuáles conforman el pareto de nuestra facturación (80% de nuestras ventas) y, el margen que nos aporta cada cliente.

Hemos visto muchas veces de cuentas con un peso específico importante en las ventas de una compañía, pero que aportan un margen muy bajo.

Incluye el análisis de cómo imputamos los costos. Tal vez hayamos imputado a gastos operacionales generales un costo atribuible a un solo cliente, evitando así que quede reflejado en el margen comercial del mismo. Por ejemplo hemos contratado a un profesional que trabaja exclusivamente para un cliente, pero el costo laboral no está reflejado en el margen del cliente. Eso nos hace creer que es un cliente rentable y puede no serlo. Estos casos pueden ser resueltos hablando con el cliente y negociando un margen mayor que sea adecuado o facturarle directamente. En nuestro ejemplo será facturarle el costo laboral del profesional, pero con margen, para que no repercuta en el margen global de las ventas. Si las negociaciones fracasan tal vez nos tengamos que plantear continuar con ese cliente. 

El análisis de los costos directos incluye también al análisis de los proveedores, para determinar quiénes aportan valor y cuántos realmente necesitamos.

La diferencia entre las ventas y los costos directos es el margen bruto y es el que nos permite financiar las gastos operacionales y obtener un beneficio.

Resumiendo: ¿facturamos lo que teníamos previsto? ¿ganamos el margen comercial previsto? ¿cuál es la evolución con los meses anteriores? ¿qué clientes aportan más facturación y más margen en términos absolutos y en porcentaje? ¿hemos desglosado y analizado el margen bruto por clientes, productos o servicios?, ¿qué planes de acción vamos a llevar a cabo?

 

Segundo ratio: Gastos Operacionales

A grandes rasgos los gastos operacionales del negocio los podemos agrupar en dos grandes grupos: 

Gastos de Personal: por su importancia hay que analizar su evolución.

Gastos de Gestión: son todos los otros gastos operacionales (suministros, alquiler, etc).

Para cada grupo de gastos y para cada partida en cada uno estos grupos, tenemos que tener un objetivo diferenciando su valor absoluto en euros de su porcentaje sobre las ventas.

El análisis mensual permite monitorear su evolución. Son en su mayoría costos fijos. Por ejemplo, si suben los gastos de personal en euros pero porcentualmente se mantienen o incluso bajan en relación sobre las ventas, puede significar que los mantenemos dentro del objetivo porcentual o incluso más bajo sobre unas ventas que han subido. Por contra, si aumentan los gastos de personal también porcentualmente sobre las ventas tendremos que entender porqué se produce y cómo se justifica. 

Resumiendo: ¿mantenemos los gastos operacionales en los objetivos porcentuales sobre las ventas? ¿Cómo justificamos las desviaciones sobre el presupuesto y en relación a meses precedentes?

 

Tercer ratio: Liquidez

Aunque en este artículo no profundizamos en el análisis del balance de servicio, un indicador clave es la liquidez. Podemos ser solventes, pero sin caja nos ahogamos. En los casos delicados de crisis, el análisis de la evolución del plan de tesorería debe realizarse casi diariamente.

Resumiendo: ¿De cuánto tiempo dispongo de caja para ser operativo? ¿tengo actualizado un plan de tesorería y un plan de contingencia?

 

Cuarto ratio: Promedio de cobro de los Clientes

Según sea nuestro modelo de negocio, el período de pago de los clientes afecta nuestra caja e impacta en los costos financieros y en el margen que nos deja el cliente.  Al igual que ocurre con los clientes de alta facturación pero bajo margen, los clientes mal pagadores,  son un problema que obliga a negociar con ellos o plantearse seriamente su continuidad.

Resumiendo: ¿tenemos un procedimiento o herramienta fiable para calcular el período promedio de cobro de nuestros clientes? ¿cómo afecta ello en nuestro margen?

 

Photo by Campaign Creators on Unsplash

 

Quinto ratio: Provisiones ahorro y seguros

Además de considerar provisiones contables para situaciones como la de los impagados, también se podría provisionar a modo de fondo, un resguardo o ahorro para futuras contingencias. ¿Por qué no contabilizar un porcentaje de nuestras ventas para futuros imprevistos de caja o de inversión?  El ahorro es clave para ello. Veremos también más adelante que podemos tener necesidades de inversión mayores que las cantidades que hemos amortizado.

Por otra parte, contratar seguros adecuados a nuestra realidad y para determinadas contingencias, puede ser un auténtico salvavidas para muchas situaciones que puedan impactar negativamente nuestra negocio.

Resumiendo: ¿Procuro tener un resguardo para necesidades futuras? ¿lo dejamos reflejado en nuestro estado de resultados?

 

Sexto ratio: Cobertura y servicio

Para muchos negocios cubrir adecuadamente los pedidos y necesidades de los clientes es un factor muy importante. Cubrir bien una necesidad, en los tiempos y en la calidad previstos, supone movilizar los recursos necesarios para conseguirlo. Podemos tener un negocio offline eficiente, pero la parte online también tiene que funcionar. La cobertura ominicanal es vital. 

Resumiendo: ¿Cubrimos eficientemente los pedidos? ¿En qué porcentaje? ¿En qué fases del proceso de creación de valor necesitamos ser más eficientes? ¿Por qué? 

 

Séptimo ratio: Retención

Analizamos la facturación y los márgenes, pero necesitamos saber la retención de los clientes. Si tomamos un período de un año, ¿cuántos clientes que tuvimos el pasado año han repetido este año? ¿Sabemos por qué no han repetido los otros? ¿Se lo hemos preguntado? 

Sin embargo, al retener un cliente tenemos que retener también la facturación. Si un cliente repite pero nos factura por ejemplo un 50% menos tenemos que averiguar el por qué preguntando al cliente directamente. La baja retención puede ser debida a una mala cobertura de servicio, pero también a otros factores que hay que saber. También puede ocurrir que facturemos más a un cliente.

En el presupuesto que hacemos cada año tenemos que diferenciar cómo desglosamos la facturación prevista entre clientes nuevos y retenidos. Por tanto, a la hora de hacer el presupuesto deberemos preguntarles a los clientes sus intenciones para el siguiente año.

Resumiendo: ¿Cuántos clientes tienes retenidos? ¿Cuánta facturación tienes retenida?

 

Octavo ratio: Satisfacción cliente

Hay que medir primero la satisfacción de nuestros equipos. De ello hablaremos en otra ocasión. 

Medir el grado de satisfacción de la clientela es un indicador clave que nos indica qué hacemos bien y qué podemos mejorar. Una forma de hacerlo es identificar los “momentos de la verdad” o de contacto que nuestra organización tiene con el cliente, en sus diferentes canales, y medir el impacto que tienen y la experiencia que provocan en el cliente desde distintos criterios.

Resumiendo: ¿Tengo establecidos herramientas fiables de medición de la satisfacción de los clientes? ¿tengo contacto directo con ellos de forma periódica?

 

Noveno ratio: Rentabilidad

Es el caso del resultado obtenido de nuestra actividad, una vez de las ventas hemos sacado los costos directos y obtenido el margen bruto, y de éste último sacamos los gastos operacionales. Estamos hablando del EBITDA, el beneficio antes de intereses, impuestos, provisiones y amortizaciones. 

Podemos crecer mucho en facturación, pero… ¿cuándo tendremos beneficios?, ¿cuándo tendremos margen suficiente para alimentar los costes operacionales y que nos quede postre?

Resumiendo: Para cada negocio sería establecer el objetivo porcentual de esta rentabilidad: ¿cuál parte del margen bruto va a gastos operaciones y cuál parte va a resultado? Si nuestro EBITDA es negativo, ¿cuál es nuestro plan de acción?

 

Décimo ratio: Beneficio neto

Aunque la operativa diaria del negocio queda plasmada como resultado en el EBITDA, bien es cierto que debajo de él ocurren cosas: hay que pagar intereses financieros e impuestos y contabilizar provisiones y amortizaciones. A veces erróneamente no se le da suficiente importancia a todo ello a la hora de analizar los resultados, pero el resultado final que vale realmente y que hay que monitorear es el beneficio neto, al que tendremos que sumar o restar, según sea a favor o en contra, aquella cantidad de inversiones en activos fijos que tendremos que hacer en el siguiente período, y que no quedan cubiertos suficientemente por las amortizaciones realizadas. Puede haber por tanto un diferencial entre lo amortizado y las necesidades de inversión. Ello es especialmente importante en aquellos negocios en los que las amortizaciones son importantes y se necesita actualizar y reponer este tipo de activos de forma recurrente. 

Resumiendo: ¿Cuál es nuestro beneficio neto que nos queda finalmente si quisiéramos distribuirlo entre los socios?

 

Podríamos alargar la lista de indicadores, pero en la medida que a cada ratio comentado le podamos poner unos objetivos y lo evaluamos y medimos en el tiempo podremos tener unos indicadores que nos pueden ayudar a acercarnos a la excelencia, en la medida nos permiten tomar las decisiones que necesitamos a tiempo.

Por último, en el mundo de la pyme hay que superar el estado de “ir haciendo, con pocos cambios y a lo más lo que parece que está haciendo el sector”, a una actitud de más proactividad y de acción, que pasa por la transformación e innovación de muchas partes del modelo de negocio y que se tiene que saber plasmar en una estrategia.  A la pyme le falta estrategia.

 

PD: Este artículo se refiere a negocios que están en funcionamiento y no considera proyectos o startups de innovación que pueden necesitar una contabilidad con métricas diferentes a las tradicionales.

 

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