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Ferran Pi Roca
06/12/2019
Profesionales especialistas No hay comentarios

El eslabón que falta en la Selección de Personas

 

Entrar a trabajar y salir con resultados

No cabe la menor duda que tener siempre a un gerente detrás de la oreja, controlando si trabajas y obsesionado en comprobar si ya estás sentado puntualmente en tu mesa trabajando por la mañana y que no te marchas antes de la hora, agota muchísimo. Cualquier iniciativa emprendedora de mejora y de entusiasmo quedará así sofocada. Si no confiamos en nuestra gente, ¿no sería mejor hacer una selección de otra?  Este es un tema relacionado con la confianza, pero ahora nos atañe otro.

Aunque acechemos a las personas todos los días con la puntualidad y presencia, lo cierto es que eso no garantiza que haya una salida de resultados, que es lo que realmente nos interesa a todos. También interesa y mucho a los “acechados” que quisieran sacar todo su potencial y ser valorados por sus aportes y no por el grado de calentamiento de sus sillas. ¿No sería mejor plantearse otras métricas, distintas de las horas, para validar unos resultados? Si queremos validar por resultados, ¿no deberíamos también seleccionar a las personas de forma diferente?

La lógica del “ganar-ganar” sería más o menos así: “si tú estás trabajando aquí, eso significa que eres bueno en tu trabajo, por tanto tenemos confianza en ti y trabajarás autogestionado junto con tu equipo, trabajarás por proyectos y no nos importaran tus horarios, si trabajas en la oficina o en remoto, o si te tomas la tarde libre para ir al gimnasio o para estar con tus hijos. Queremos que seas feliz, te daremos lo que necesitas y a cambio te pediremos resultados”

“Te daremos lo que necesitas para hacerte feliz pero circunscritos al plano profesional y de conciliación, por supuesto”. Felicidad y resultados: la nueva pareja en el nuevo baile del cambio laboral.

 

La pregunta es:

¿Realmente eres bueno en el trabajo? ¿Eres la persona que necesitamos? ¿Cómo vamos a saberlo a priori?

 

En una empresa realmente gestionada por proyectos (desde hace años admirador de Vincit como una de las más pioneras), la persona se preguntaría: “¿cómo decido en qué cosas trabajar?” Decidir en qué trabajar puede ser la parte más difícil de su trabajo porque no fue contratado para completar una descripción de trabajo específica. Fué contratado para crear valor en todos los proyectos en los que crea pueda aportar su capacidad. Aquellos en los que conseguirá un mayor impacto en los clientes. En los que pueda apalancar sus fortalezas multidisciplinares y encuentre gratificación.

 

Pero volvamos a la pregunta: ¿Vas a ser realmente bueno en el trabajo? ¿Cómo podemos saberlo a priori?

Obviamente el equipo seleccionador tiene que ser profesional y entender lo que se necesita y cuál es la estrategia y política de la compañía. Sin lo anterior, aunque tengan todo muy digitalizado con la mejor tecnología del mundo no funcionará. 

 

Ya sabemos que la selección de personas no es una ciencia exacta pero ¿podemos mejorar la calidad gestionando mejor el ciclo de vida de la persona contratada?

 

Como seleccionadores deberíamos entender bien las habilidades que necesitamos incorporar en la empresa. Los candidatos deben tener estas habilidades y ajustarse al código y cultura que queremos pero, ¿no deberían los seleccionadores tener la habilidad de “vender” la compañía a los candidatos? Si competimos por el mejor talento competiremos con el talento que se disputan las mejores empresas.

Además de dejar clara la remuneración (todo un tema), ¿se aseguran los selectores que la persona entiende bien lo que se espera de ella?

Cuando hablamos del ciclo de vida incluimos primero el aseguramiento que vamos a dar formación. Formación directa a través de otros miembros de la empresa al candidato desde el primer día, además de otra formación periódica que adquiera en el tiempo y le permita actualizar sus habilidades.

Y en segundo lugar el aseguramiento de que tenemos en la empresa un modelo de retroalimentación efectivo y periódico, que existe calidad en las evaluaciones de rendimiento de las personas y en los casos que éste sea bajo se gestiona adecuadamente. 

Volviendo al proceso de selección y cuando también han participado con entrevistas los gerentes o jefes de unidad, puede ser buena idea llevarse a almorzar a los candidatos mejor posicionados para ver cómo interactúan y si hay buena química. Estupendo. ¿Pero va a ser suficiente? Analicemos un poco más.

Hasta aquí hemos seleccionado currículums, hecho entrevistas con unos selectores profesionales, nos hemos ocupado de comunicar lo correcto y tenemos todo preparado para que, sin son elegidos, tengamos con ellos una buena gestión de su ciclo de vida en la empresa y que estén motivados para que den resultados. Sin duda hemos sido muy rigurosos para que tengamos éxito. Y si contratamos es que se supone hemos visto un potencial.

Pero cuando las personas no funcionan nos sentimos mal todos. Tal vez esa persona que contratamos dejó otro puesto en otra empresa y ahora no ha funcionado. Hay costes de todo tipo. ¿Tenemos margen para mejorar el proceso de selección?

 

Tres eslabones

Podemos hablar de tres eslabones:

El primer eslabón corresponde a la preselección propiamente dicha, que incluye el análisis de currículums, referencias, pruebas psicológicas, entrevistas, almuerzos, así como la correcta información que hay que dar al candidato sobre lo que se espera de él y venderle correctamente las características de la empresa donde está postulando.

El segundo eslabón es el que proponemos fomentar y del que hablaremos en el punto de más abajo. Está entremedio de los otros dos eslabones.

El tercer eslabón, una vez la persona está ya contratada, corresponde a la gestión de su ciclo de vida y que tiene dos columnas vertebrales: la primera columna es el aseguramiento de la formación desde el primer día. Formación con gente de dentro de la compañía, empezando por el jefe del contratado, además de la que pueda efectuarse con empresas especializadas. La segunda columna es el ya comentado aseguramiento de un sistema de retroalimentación y de conversaciones que acompañen a las personas para su desarrollo profesional y personal y aseguren su motivación.

 

Photo by Meritt Thomas on Unsplash

 

El eslabón que nos falta

Hemos hablado de asegurar el ciclo de vida de la persona. Eso siempre se podrá mejorar. Pero antes que eso, como un siguiente eslabón del proceso de selección, ¿por qué no realizar una prueba real al candidato? ¿Por qué no contratarlo por unas semanas y observamos su productividad real, sus habilidades y su ajuste cultural?

Ese eslabón de hacer una prueba inicial puede ser determinante para la empresa y el candidato. En las entrevistas nos habremos engañado a pesar del profesionalismo de los selectores y gerentes. En el almuerzo el candidato parecía muy simpático y de la mejor onda con todos. Pero luego no funcionó.

Se entiende que una prueba siempre debe estar relacionada con un proyecto o parte de él. Con unas métricas sobre los resultados, no sobre un horario a cumplir.  ¿Cuántas veces contratamos a personas y, después de dejarlas relativamente solas y al cabo de unas semanas, nos preguntamos si están funcionando? Se oyen comentarios del tipo: “Bueno, sí, igual lleva poco tiempo aún, pero parece buena persona…”, etcétera. En estos casos no ha habido una evaluación objetiva de su productividad en base a los resultados de un proyecto determinado y en una evaluación de cómo se ha manejado en términos de pedir ayuda si la necesita y en cómo se comunica con los demás.

Una prueba de resultados, obviamente remunerada, puede ser determinante. Si nos hemos equivocado vamos a ser más rápidos en detectarlo. El candidato el primero. El proceso de selección terminará antes en beneficio de todos. A veces será el candidato quien decidirá poner fin al proceso durante el período de prueba.

Algunos clientes les gusta contratar profesionales autónomos para uno o varios proyectos iniciales antes de contratarlos directamente. Es una buena alternativa para medir sus habilidades. Aunque no todos los freelancers quieren ser contratados indefinidamente por una empresa y prefieren mantener su status de autónomo, muchos se avienen dependiendo de varios factores o condiciones.

Por ejemplo uno de nuestros clientes necesitaba incorporar un programador y a través de un proyecto específico valoró no solamente su capacidad para crear código, sino su capacidad de comunicación en remoto, ya que trabajaría con un equipo distribuido en varios países. El candidato demostró con la prueba real sus habilidades con el código y con la comunicación exitosamente.

Siempre las empresas tienen que lidiar con muchos problemas en todos los escenarios. En los malos contar con buenos profesionales puede salvar la empresa, aunque sean externos y por un período concreto. En los buenos, cuando la empresa crece, se especializa y necesita cambiar los procesos y la estructura organizativa, el buen talento también es garantía. 

La garantía de la prueba y de la sabia combinación del talento interno con el externo, cualificado y experto: Una fuerza laboral mixta.

 

 

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