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Ferran Pi Roca
13/05/2019
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El compromiso de los “de abajo”

 

El compromiso “solicitado” a los equipos.

Estamos de acuerdo en que se necesita el compromiso de los equipos. Y cualquier directivo, socio, jefe o gerente de unidad va a tener algunos problemas si se limita a “pedir” el compromiso a su gente sin aportarles y facilitarles “ciertas cosas”. Poner a las personas (clientes y talento interno y externo) en el centro de la estrategia necesita, además de solicitarse, trabajarse a fondo.

Para empezar la gente quiere saber hacia dónde va como organización y por qué, también tener muy claros los objetivos, los hitos o resultados que hay que lograr para alcanzarlos, también tener claras las tareas que hay que ejecutar para lograr esos hitos y que todos los resultados se puedan medir. Los datos van por delante de los juicios de valor.   

Lo anterior, aunque parece básico, no siempre lo hacen correctamente en las empresas.

Y cuando se hace, resulta más una imposición de los de “arriba” hacia los de “abajo”. El buen talento se desmotiva mucho cuando le “imponen” los objetivos. Al talento le gusta mucho más poder  participar en la concreción de aquellos. Eso es empoderar. Promover las acciones necesarias para que haya compromiso e implicación de las personas en la empresa significa facilitarles las cosas para que se asignen ellos mismos una parte significativa de los objetivos. Eso, claro está, no es fácil. Pero de eso se trata.  Ya nos lo enseñó Steve Jobs cuando dijo: “No contratamos a personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que hay que hacer”.

La responsabilidad y decisión de cómo se tiene que hacer el trabajo corresponde a las personas y al equipo. La microgerencia siempre es gestionar mal. Eso sí, hay que ponerse objetivos altos con unos rigurosos estándares de rendimiento y coordinarse y trabajar con todos los equipos implicados. Si los objetivos son altos el rendimiento será más alto, sobretodo si estamos comprometidos.   Larry Page, fundador de Google dijo: “Una mejora del 10 % significa que estás haciendo lo mismo que todos. Seguramente no te darás un gran batacazo, pero puedes estar seguro de que no alcanzarás un éxito espectacular”. 

Tener clara la dirección que la empresa tiene que seguir, como decíamos antes, y comunicar bien cuáles son las prioridades, es decir, comunicar lo que es importante, así como comunicar lo que no lo es, facilita mucha la definición que cada uno hará de sus objetivos, acciones, tareas y mediciones respectivas. Siempre con una cultura de colaboración y de responsabilidad.

 

Conversar para comprometer.

También para comprometer a los equipos y personas hay que conversar. Conversar bien y más a menudo. Conversar cara a cara mucho más que enviar correos electrónicos. Los resultados son importantes pero las personas no son sólo números. Hay que conversar más a menudo, dar feedback en ambas direcciones para evaluar resultados y progresos e introducir nuevas iniciativas. Comunicarse más, mejor y con más sinceridad. Dar feedback constructivo para aprender los unos de los otros. Cuando aprendes te motivas y te comprometes.

La sinceridad es la gran ausente de las organizaciones. Para lograrla hay que aprender a sacarse la careta que llevamos puesta para trabajar para así mostrar nuestra autenticidad. Se trata de recuperar nuestra integridad interior. Nada fácil porque la cultura tradicional de la era industrial nos ha enseñado justamente lo contrario. Pero de eso se trata también: de enfrentarse siempre a retos difíciles. A veces hay que autoexigirse lo imposible para alcanzar la excelencia.

Más sinceridad para identificar los problemas y las soluciones que de otra manera quedarían ocultos, especialmente los más sutiles. Más sinceridad es igual a más compromiso.

También las evaluaciones anuales de rendimiento y de desempeño se debieran sustituir por evaluaciones más recurrentes y con una cultura donde se reconozca sinceramente el trabajo de la gente. Reconocer el trabajo y la contribución de todos, por pequeña que pueda parecer, espolea el compromiso de forma exponencial. Pero hay que hacerlo a menudo y de forma sincera y no una vez al año en la cena de Navidad. Si queremos que el talento aporte ideas hay que aplaudir siempre sus iniciativas. Ya habrá tiempo después de estudiar la viabilidad de la iniciativa. Reconocer, reconocer y reconocer el trabajo de la gente. Y, si queda más tiempo, reconocer más.

Del empoderamiento y de la sabia aplicación del reconocimiento, sumado al feedback periódico y sincero y del saber crear las instancias para conversar, depende lograr tener a nuestro lado al talento comprometido que necesitamos.

Por otra parte, podemos hacer muchas matizaciones sobre los distintos tipos de compromisos que una persona pueda tener dentro de una organización y a lo largo del tiempo:

 

Compromiso con la Empresa en la que uno trabaja.

¿Estás comprometido con la empresa?

Este sería un primer factor al que vinculamos el compromiso. Con la empresa hemos firmado algún contrato o acuerdo que contiene unas condiciones de trabajo, una remuneración y unas normas que, en su conjunto y en función de su cumplimiento y mejoramiento, pueden incidir en nuestro grado de compromiso. El talento que estamos buscando o que queremos que se mantenga con nosotros nos valorará de forma exigente por nuestro modelo de organización, por nuestro aporte social, por nuestra capacidad de atraer talento cualificado con el que se querrá sumarse para trabajar… ¿Somos una empresa transparente? La transparencia impulsa la colaboración y el compromiso.

 

Compromiso con tu Jefe.

¿Estás comprometido con tu Jefe?

Posiblemente la relación que tengamos con nuestros jefes sea uno de los factores coagulantes más fuertes para conseguir compromiso. Muchos estudios nos hablan que son los jefes los principales causantes del malestar y de la marcha de las personas de las empresas. Si a esas Personas las echan antes de marcharse por sí mismas, les están haciendo un gran favor a ellas que acaban agradeciendo, pues si bien pierden un trabajo pierden también un mal jefe y una nueva oportunidad en otro lugar. ¿Cómo es el liderazgo de nuestro “jefe”? ¿nos empodera de forma real o es un fanático del control y la microgerencia?, ¿nos tiene confianza?, ¿nos facilita feedback en ambas direcciones de forma sincera?, ¿aprendemos de él?

 

Compromiso con el Equipo.

¿Estás comprometido con tu Equipo?

Un reto importante es construir buenos Equipos, que estén cohesionados  y que tengan un nivel de competencia personal adecuado a sus responsabilidades. Que tengan claros sus objetivos y que éstos estén integrados con los objetivos del resto de equipos de la organización.  Que hagan un seguimiento de las responsabilidades. Que compartan propósito, valores y un código común. Que se coordinen y autogestionen para ejecutar sus proyectos con eficacia y eficiencia. Sin duda el equipo es un factor muy importante que refuerza o debilita el compromiso organizacional.

 

Compromiso con nuestro propio Trabajo.

¿Estamos comprometidos con nuestro trabajo?

¿Me identifico con mi trabajo?, ¿Dispongo de la autonomía que me gustaría?, ¿Tengo las herramientas necesarias?, ¿Disfruto con lo que hago?, ¿Mi trabajo es el acorde a mis  expectativas?, ¿Puedo contribuir en la toma de decisiones como me gustaría?, ¿Qué me hizo elegir este trabajo?, ¿Puedo esforzarme al máximo para mantener altos los principios o propósito que me impulsaron hasta aquí?…

La mayor o menor vinculación con la función de nuestro trabajo impacta seguro en nuestro grado de compromiso.

 

Compromiso con la Cultura de la Organización.

¿Compartes la cultura de tu empresa?

Vivificar una Cultura adecuada es un reto vital en un mundo cambiante como el actual, que obliga a las organizaciones a transformarse y adquirir nuevas capacidades. La Cultura debe contener nuevos valores acordes a una nueva realidad, que sean aceptados y que se vivan en el día a día. Una Cultura que sepa adaptarse al cambio.

Hablamos de una Cultura que integre la diversidad generacional y los nuevos desafíos de la organización, que haya la comunicación correcta, las tomas de decisión adecuadas, se alimente la necesidad de empoderamiento y autogestión, exista un impacto social positivo, se alinee con un propósito querido por todos.

Por ejemplo, si tenemos la mayoría de empleados con mentalidad digital y la empresa se queda estancada en un modelo tradicional de organización y cultura presencialista, sin duda afectará al compromiso de esas Personas.

 

Cinco Compromisos y el reto del Cambio.

Compromiso con la empresa, con el “jefe”, con el equipo, con nuestro propio trabajo y con la cultura de la organización. El orden de los cinco compromisos no importa.

Tal vez podamos estar comprometidos con nuestro trabajo y con el equipo, pero tenemos problemas con la cultura de la empresa o con nuestro jefe. Puede haber varias combinaciones. Todos son importantes y hay que enfrentarlos una a una si queremos personas comprometidas.

El reto de la digitalización para las empresas, especialmente las Pymes, es muy importante por la exigencia en la captación y gestión del talento con todos las nuevos modelos de organización laboral que ello supone.

La transformación de los modelos productivos van acompañados de la transformación cultural y social. Gestionar el talento y modelos de trabajo es vital.

El éxito de la organización y de la transformación que se haga depende del compromiso de nuestro talento interno y externo. El éxito depende de “los que están abajo”, no de “los que están arriba”. La gente puede venir motivada de sus casas, pero la organización tiene mucha responsabilidad en conseguir su compromiso. Vale la pena trabajar en ello. ¡A currar!

 

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